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　　要想克服“老來苦”，首先要解放思想“千萬別說不可能”。從前人們一直認(rèn)為水不能逆流，那是因為還沒有發(fā)明抽水機(jī)，因此，所有的“不可能”也許都是暫時的。

　　諸葛亮說“謀事在人”，裝飾工程項目管理的“謀事”就是要抓好前期策劃、過程控制。只要我們提高工作效率，利用目標(biāo)管理、計劃管理、時間管理、習(xí)慣管理等方式、方法，基本可以克服裝飾工程項目管理“老來苦”。

　　消滅工程質(zhì)量“老來苦”

　　前期策劃裝飾工程中標(biāo)后，參與工程管理的項目管理人員，首先要了解招投標(biāo)文件、合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)主要求。深刻理解合同中明確約定的工程竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合國家、地方、行業(yè)規(guī)范，制定適合本項目質(zhì)量要求的管理措施，切實進(jìn)行分部分項工程技術(shù)交底。

　　組織項目管理人員、施工班組骨干利用投影儀一起解讀施工圖；結(jié)合圖紙、施工現(xiàn)場的實際情況，認(rèn)真做好圖紙的深化設(shè)計；在圖紙得到業(yè)主簽字確認(rèn)后，項目管理人員組織班組施工人員參照圖紙進(jìn)行施工現(xiàn)場的1：1排版放線工作，在放線過程中總結(jié)圖紙與施工現(xiàn)場不相符的問題，商討施工節(jié)點的最佳方案，為后場成品加工提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。前期策劃的目的是做到管理人員有的放矢，施工班組心中有數(shù)。

　　過程控制結(jié)合工程分部分項實際情況，堅持樣板工序引路、樣板間引路、樣板層引路。組織項目管理人員、施工班組對樣板工程存在的問題進(jìn)行認(rèn)真直觀的總結(jié)，為大面積施工提供實實在在的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，讓施工班組了解質(zhì)量驗收規(guī)范。只有施工班組能認(rèn)真管理、施工，達(dá)到樣板工序的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，做到完成一個分部分項工程，項目及時驗收一個分部分項工程，才能基本保證工程的質(zhì)量。

　　特別需要注意的是石材、木飾面后場成品加工要有專人到廠跟蹤驗收質(zhì)量，驗收檢測合格后編號再發(fā)貨到現(xiàn)場。另外，注意抓好工程施工過程中的每個分部分項細(xì)部收頭，做完一處驗收一處，扎實抓好成品保護(hù)。只要按章做事、按規(guī)做事，就可消滅工程質(zhì)量“老來苦”。

　　解決工程工期“老來苦”

　　前期策劃施工進(jìn)度表不是排給業(yè)主看的，編排施工進(jìn)度表要認(rèn)真分析合同工期的風(fēng)險。

　　筆者認(rèn)為，合同工期就應(yīng)理解為不可動搖的工程竣工日期，只有項目管理人員認(rèn)真重視合同工期，合同約定的工期風(fēng)險才能化解。項目部進(jìn)場后首先要編制三表：1、施工進(jìn)度計劃控制、施工人員的用工量表；2、兄弟單位施工進(jìn)度計劃配合表；3、材料采購進(jìn)場時間計劃表（也可以1、2、3表單合編）。施工進(jìn)度計劃表的編排首先要結(jié)合合同約定工程竣工期倒排進(jìn)度計劃，結(jié)合二算對比實際工程量計算分部分項工程施工人員的用工量；如輕鋼龍骨吊頂1000平方米，工期10天。一般情況下一個施工人員每天吊頂只能完成3—5平方米，那么必須保證每天的施工人員達(dá)到25人以上。

　　項目部和班組簽定合要考慮班組的人員調(diào)動能力，根據(jù)施工進(jìn)度計劃工期，要求施工班組對作業(yè)施工人員組織調(diào)配數(shù)量計劃做出書面承諾。結(jié)合圖紙、工程量清單材料的用料量編制材料進(jìn)場計劃表；材料進(jìn)場計劃表的編制要充分考需進(jìn)口材料的采購時間周期。

　　兄弟配合單位施工進(jìn)度計劃表要申報相關(guān)單位，讓大家都能重視配合。

　　過程控制工程項目施工進(jìn)度控制需全過程動態(tài)管理。結(jié)合施工進(jìn)度計劃表、材料采購進(jìn)場計劃表、兄弟單位配合施工進(jìn)度計劃表的工期節(jié)點完成時間，合理安排施工人員進(jìn)場時間，加強(qiáng)施工進(jìn)度計劃控制，做樣板工序、樣板間、樣板層的同時要認(rèn)真做好施工班組施工人員的用工量記錄，作好統(tǒng)計，認(rèn)真分析每個分部分項的用工量，為大面積施工提供數(shù)據(jù)。只有在施工過程中嚴(yán)格檢查督導(dǎo)、合理安排施工班組施工人員的進(jìn)場時間，工期才不會被耽誤。

　　項目管理過程中對兄弟施工單位的工程配合完成進(jìn)度計劃的時間控制非常重要，要加強(qiáng)檢查和督導(dǎo)，一旦發(fā)現(xiàn)他們在施工過程中不能按照進(jìn)度計劃表規(guī)定的工期節(jié)點時間完成任務(wù)，影響我們正常施工，就要及時溝通、上報工期簽證索賠，化解工程工期風(fēng)險。

　　總體來說，化解工期風(fēng)險的要素為：管理人員嚴(yán)格把關(guān)進(jìn)度計劃、保證施工人數(shù)、控制材料進(jìn)場、協(xié)調(diào)兄弟單位進(jìn)度。完成上述要素，工期的“老來苦”問題就迎刃而解了。

　　化解工程結(jié)算“老來苦”

　　前期策劃項目部成立后，項目經(jīng)理要組織項目管理人員認(rèn)真研究招標(biāo)文件、合同造價，分析招標(biāo)文件合同中的結(jié)算方式，綜合費率、人工單價、違約責(zé)任、付款比例、總包配合費、設(shè)計費、采保費、檢測費、水電費，勞保統(tǒng)籌、甲供甲控材，有沒有漏報工程量、定額含量的調(diào)增調(diào)減，是否有漏項。認(rèn)真做好二算對比，兩算對比不是做給公司領(lǐng)導(dǎo)看的，而是通過兩算對比分析，提供二次經(jīng)營的整體思路，認(rèn)真分析對比每個分部分項材料的投標(biāo)報價、實際采購價，找出盈虧子目；深入了解業(yè)主的資金能力，制定二次經(jīng)營管理目標(biāo)。二次經(jīng)營目標(biāo)不能只做加法，同時也要做好減法，如固定總價合同、業(yè)主資金狀況不佳我們要認(rèn)真做好減法。做減法也是化解結(jié)算“老來苦”的好辦法。

　　過程控制工程項目二次經(jīng)營需全過程動態(tài)管理。結(jié)合二算對比的盈虧子目、二次經(jīng)營目標(biāo)，加強(qiáng)施工過程中的簽證、洽商。只要在施工過程中簽證洽商資料齊全、有效，工程結(jié)算“老來苦”的風(fēng)險也就化解了。

　　破除工程資金回籠“老來苦”

　　前期策劃結(jié)合合同付款條件、施工進(jìn)度計劃，認(rèn)真制定資金回收計劃�；�解資金回收風(fēng)險的最好辦法是保證工程質(zhì)量，嚴(yán)格執(zhí)行施工進(jìn)度計劃工期，質(zhì)量、工期施工，資金回籠何來“老來苦”。

　　過程控制裝飾工程在由多家裝飾公司參建的情況下，一定要加強(qiáng)質(zhì)量管理、工期管理以及安全文明形象管理，在業(yè)主質(zhì)量滿意的前提下，工期進(jìn)度比其他裝飾公司快，業(yè)主就對公司就有了信心，申報工程進(jìn)度款的時候業(yè)主就會優(yōu)先考慮，這樣就能爭取資金流的優(yōu)先權(quán)，形成良性循環(huán)。

　　因此，在施工過程中要多與業(yè)主溝通，保證工程質(zhì)量、工程工期，做好簽證洽商資料，及時報送進(jìn)度資料是解決資金回籠“老來苦”的最好辦法。