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　　怎么做到可靠，從目標建立到實施這些東西是可靠的，我們最擔心這個成本能做出來，目標也能做出來，就是實現(xiàn)不了，怎么做出來的，拷別人的？有可能，另外還有大量的是什么？目標成本做完了怎么出來的？我經(jīng)常說在依據(jù)里寫出來，這些數(shù)怎么來的，一定讓他寫依據(jù)的時候他也很為難，想半天寫完了給你了寫經(jīng)驗數(shù)據(jù)，我說這個經(jīng)驗數(shù)據(jù)怎么來的，我哪知道你經(jīng)驗數(shù)據(jù)在哪里，憑什么說你有這個經(jīng)驗這么高，他也很生氣，難道你不相信我的工作經(jīng)驗嗎，我都工作這么多年了，我說不是不相信你的經(jīng)驗。后來有人跟我說怎么解決這個跟市場接軌和產(chǎn)品接軌和經(jīng)驗之間的關系。因為這里需要經(jīng)驗的東西，沒有經(jīng)驗再說市場機會我還是不知道這個東西到底值多少錢，我需要經(jīng)驗，但是這個經(jīng)驗必須和產(chǎn)品接軌。經(jīng)驗告訴我，在這個市場環(huán)境下這個產(chǎn)品應該多少錢，這個經(jīng)驗要變得很具體，跟我的產(chǎn)品要接軌。

　　在你做目標的時候依據(jù)要清晰，各個端口的成本不是大模塊，今天告訴你營銷費用3.5%幾千萬，最后結果幾千萬慢慢用，還早著呢，用到最后的時候發(fā)現(xiàn)超的時候樓還沒賣，成本超很多了，怎么辦，還得賣，還得花，只要有大模塊大數(shù)據(jù)控制肯定不行。

　　去年有企業(yè)跟我說，控制營銷成本遇到尷尬的事情，當時給人家下的指標是3.5%，一算幾千萬，現(xiàn)在售價3.5%，現(xiàn)在售價漲了，花不完，還有好多，因為你給人家下的指標是這樣的指標，所以你用大模塊大數(shù)去控制肯定不行。所以為了達到可靠所有的目標成本建立要有依據(jù)，有你的產(chǎn)品依據(jù)，物品依據(jù)，經(jīng)驗和市場接軌依據(jù)，另外各個模塊成本要清單化，這個時候才能保證可靠，可靠之后談實施。因為之前的東西是拍出來的，甚至是老板拍出來的，經(jīng)常打8折甚至6折，這種情況實現(xiàn)不了，所以怎么做到可靠，另外業(yè)務工作中怎么落實，談到怎么責任化，怎么動態(tài)跟蹤，到底做到?jīng)]做到，成本管理我們發(fā)現(xiàn)今天提出這樣的要求，為了達到管理目標我們會有非常具體的必須做到的要求，從目標建立到實施如果沒做到的話結果的確沒辦法可控，最終變成不可控的結果。

　　我給大家看一些表單。給大家看一些標桿企業(yè)怎么做這些東西，這是表單是臨時給大家看的，全部是標桿企業(yè)原始的表單。

　　這是簡單的，標桿企業(yè)從3年發(fā)展策略到當年經(jīng)營計劃再倒出怎么樣的經(jīng)營指標和考核庫，是一個思路，我們怎么從經(jīng)營目標倒到項目目標成本，怎么落實，這個更高一個層面，大企業(yè)有要求就是3年發(fā)展目標和本年計劃一步一步倒出來，這里想跟大家說的我們目標是跟整個經(jīng)營甚至跟企業(yè)發(fā)展方向、策略、戰(zhàn)略是結合在一起的。我們看整個3年發(fā)展戰(zhàn)略，為什么說和戰(zhàn)略結合在一起？我剛開項目可能是賺錢占市場，之后可能到二期三期賺足了錢以盈利為目標，依托品牌力量賺錢，因為公司的戰(zhàn)略不同，對項目定位不同，這個成本又是不同，這個是給大家看的一個東西，怎么從大到小倒出對成本的要求，根據(jù)每一個項目每年怎么樣的結算方式，第一年可能要求不太高，成本可能相對來說成本壓力沒這么大，之后怎么樣，第一年盈利壓力小一點，但是成本相對會多一點，包括品牌推廣、營銷等等前期花費高一點，這里關系是非常緊密的，這個東西大家看沒什么用，是標桿企業(yè)用的東西，這是告訴大家我們今天再談成本的時候著眼點比較高，定位是從什么樣的高度開始倒出的。

　　這是我們談到的一個目標，這是我們談的為了保證我們的可控，剛才談到動態(tài)管理，過程中需要一個動態(tài)的解釋，需要一個動態(tài)管理，這個動態(tài)管理除了我說的把信息搜集完整，之后我們要怎么樣，知道我們到今天我們的項目成本是一個什么狀況，這種狀況要干什么，不是一個高、低，只是高和低比大小的事情，我們要對經(jīng)營目標產(chǎn)生影響。這個公司做了所有成本計劃，比如公司建10個項目所有成本計劃到今天的履行狀況對我公司今年的經(jīng)營影響多大。多少個，哪些是失控了，哪些超了，哪些控制比較好，這是它的一個分析。這是通過我們摘錄一些企業(yè)的東西給大家講思路。

　　這是上面談的成本導向性的東西，下面成本管理我們怎么去談模塊化，成本管理模塊化，這個成本不是一個全成本，是部分的。比如建造成本這塊，比如是建安這塊，社區(qū)管網(wǎng)，建安這塊怎么做模塊指標，出來的東西肯定是不一樣的，這塊比如基礎這塊可以分成很多模塊，地基處理、裝機、地下室，這些東西可以像拼圖一樣放這，你用什么東西，這個項目需要用什么東西，哪些東西可以優(yōu)化，怎么選擇，這是一個基礎的。

　　更多的看上面建筑安裝這塊，比如這里上部結構和普通安裝，這是我們通常的總包合同，純建造這塊的。這里是結構，結構為什么不含門窗，因為門窗的東西是對我們品質(zhì)影響比較高的，這里面純粹是總包這塊，不包含門窗。這部分相對說來市場比較透明，可更替的東西比較少，但是可優(yōu)化的東西經(jīng)過優(yōu)化了，技術管理了，相對對品質(zhì)影響小一點，是基礎的。

　　專業(yè)安裝，新風系統(tǒng)要不要，和檔次有關，到了高層里面，消防、弱電這些選擇，這些東西尤其消防系統(tǒng)這些又跟我們的檔次有關系，專業(yè)安裝這塊有空調(diào)，消防獨立包出去的，簽合同的。分到模塊下的子模塊，因為將來和合同對接。有一個外立面這和品質(zhì)關系比較多，我們講的提高和降低在這里做文章，像保溫，環(huán)境什么要求，做到什么檔次，外墻裝飾，幕墻，包括屋頂一些鋼結構網(wǎng)架等等。

　　人家為什么一平米賣這么多，同樣精裝人家投入多少，賣出價值增值多少，為什么人家增值比例空間比我們大很多，我們精裝差在哪。有個3千一平米精裝的項目，曾經(jīng)用了一條開關插板，顏色比較絢，我當時看了這個顏色漂亮，沒看出什么，甚至顏色太豐富了中年人都不一定喜歡了，這個東西我看了看，后來在課堂上遇到陽光100的老總，他告訴我他剛從那個樓盤參觀回來，我說你看到一條插座板了嗎，他說看到了，挺好看的，沒其他感覺了，我說比我也強不到哪去。

　　當時那個項目的朋友跟我講這個插板值多少錢？1萬，就那一條，把所有的相關功能全部集中，國內(nèi)沒有，集成很多功能，誰能看懂，只有發(fā)燒友看懂，他想用這個東西提升整個這個項目，也是裝修的檔次，但是后來裝完之后大家經(jīng)過價值論證這個東西取掉了，沒用，因為他們碰到太到像我這樣的人，我們不是發(fā)燒友，看不懂，不知道有這么大價值。后來評估這么貴的樓賣給誰，賣給有經(jīng)濟基礎的人多數(shù)不是發(fā)燒友，這個東西不需要的就去掉了。在整個電器配置潔具配置里這些東西肯定是對整個項目品質(zhì)提升比較大的，你想走高或者走低，能不能在清單里落實清楚，在每個模塊到底用什么的時候從銷售定位和市場接軌，從設計，因為設計是產(chǎn)品總體現(xiàn)，設計要說話的，設計到我們一些采購，到和客戶對接價值體現(xiàn)要進行論證，論證每個模塊應該裝到什么檔次，最后體現(xiàn)出整個產(chǎn)品品質(zhì)的檔次。

　　有的老板說這個項目很多地方花很多錢，但是最后結果變成什么，本身產(chǎn)品品質(zhì)沒法判斷是不系統(tǒng)的東西。為什么考慮成本管理，哪個點是賣點，應該高到什么程度，低又低到什么程度，從一個結構體系來看。

　　怎么做到清單化，這個可能很多企業(yè)看到過，這是一個成本表，我們看這個構成就行了。大家看8大類成本，有6大類需要分攤的，還有主體的直接具體到每一個項目上去我們主體的成本，這個成本我們看一下，怎么做到有依據(jù)，做到清單化。這個目標成本到什么程度，從科目可以看出來，我們大家感觸深的是裝修這塊，我們可以看出來貼磚，材料，包括室內(nèi)的一些東西。室內(nèi)裝修包括衛(wèi)浴，所有的地磚、墻磚用什么東西，包括每一個龍頭每一個花草，所有的清單，有的企業(yè)做成5、6級科目，這個時候所有的全裝進去了，到底為什么測算出來是這么多錢，什么品牌，價格是什么，要是把目標成本做到這個程度的話后面可實施度很大，照這個價格買這個東西，有戰(zhàn)略合同或者有采購長期合同直接用就行了。

　　你能不能做到可靠，就看你的深度了。很多公司里發(fā)現(xiàn)這個表，但是我最終否定它，因為很多民企用不了這個，很多公司最后交樓了發(fā)現(xiàn)交不了樓，遇到問題，遇到什么問題？驗收的時候要求裝門，我們考慮裝什么門，買什么門還不知道，當然管理非常滯后，我們不允許的，但是管理前置的時候能不能做到在方案設計階段甚至設計施工前能不能定下來，很多公司不確定，設計和成本對接不起來的，所以用這個東西空著，老板不能讓空著，很多搞成本的人說被老板逼得不得不說假話。