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　　人是最能適應(yīng)環(huán)境的。在一個(gè)好的老板手下，一般的管理者會(huì)越干越能干；在一個(gè)差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會(huì)越來越平庸。因此，骨干不是選出來的，而是用出來的。那么，究竟應(yīng)該如何用人呢？請(qǐng)看優(yōu)秀企業(yè)用人三原則。

　　不要培養(yǎng)預(yù)備干部

　　首先，把你公司的后備干部隊(duì)伍、你心中的接班人和你的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準(zhǔn)的，頂用的管理者必須是打拼出來的。就像前一段美國(guó)民主黨總統(tǒng)候選人希拉里和奧巴馬之爭(zhēng)，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。

　　為什么？因?yàn)閷?duì)管理者最好的培訓(xùn)莫過于實(shí)戰(zhàn)。在一城一池的競(jìng)選爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，希拉里和奧巴馬都會(huì)鍛煉得比他們?cè)瓉砀鼒?jiān)忍更全面，從而更能勝任總統(tǒng)的職位。

　　因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個(gè)缺點(diǎn)：

　　一是指定的接班人心理會(huì)發(fā)生變化———既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”�？墒切睦韺W(xué)家告訴我們：必勝心理過強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)員失誤率較高。企業(yè)管理是一個(gè)需要不斷追求卓越的創(chuàng)新過程，可是創(chuàng)新帶來的不一定是成功，往往風(fēng)險(xiǎn)大過成功！所以患得患失的接班人要么過于冒險(xiǎn)，要么過于保守。

　　二是一旦事先確定預(yù)備隊(duì)，對(duì)那些沒有進(jìn)入預(yù)備隊(duì)的管理者是個(gè)打擊：“我們?cè)僭趺磁�力也沒戲了�！笨墒侨四挠胁幌胪�上走的，如果向上走的路被堵死了，就只有另辟蹊徑———拆臺(tái)、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對(duì)大多數(shù)管理者士氣的殺傷，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)承擔(dān)不起的，因?yàn)槠髽I(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠(chéng)合作。

　　因此，讓大多數(shù)管理者感到公平的做法是：每個(gè)人都有機(jī)會(huì)登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果說話，不到最后一分鐘誰都不應(yīng)該知道，他(她)就是理所當(dāng)然的接班人，這才是企業(yè)最穩(wěn)妥的做法。

　　選定的管理者是最好的

　　管理者一旦被選定，就必須從心里相信他是最好的管理者。相信他不會(huì)占你一分錢的便宜，讓他承擔(dān)做事的責(zé)任，就必須給他相等的財(cái)權(quán)，不論多大籌碼，除了合理的流程和制度的監(jiān)督外，絕不應(yīng)該用人監(jiān)督人。否則，就是在懷疑他的誠(chéng)信，一個(gè)被假設(shè)為賊的管理者是不可能全心全意地為你服務(wù)的；一個(gè)不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發(fā)揮？

　　其次，他的能力最適合目前這個(gè)職位。要讓他相信：他是最好的，讓一個(gè)管理者相信他是最好的莫過于給他權(quán)力�！疤旖荡笕巍北仨毷诖髾�(quán)；沒有大權(quán)，大任是空的；沒有大任，人怎么可能擔(dān)責(zé)任？可惜，授權(quán)這個(gè)事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數(shù)老板最難做的事�！鞍褭�(quán)力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數(shù)老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。

　　想獲得頂用管理者的老板每年都應(yīng)該在預(yù)算中設(shè)立一項(xiàng)管理者決策失敗費(fèi)，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓(xùn)費(fèi)。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)的，就像每個(gè)人都被家長(zhǎng)警告過火會(huì)燒手，但誰沒被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯(cuò)誤的管理者，才能成為頂用的管理者。

　　其實(shí)，信任和授權(quán)是老板們最難做的事。但是管理者的成長(zhǎng)就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認(rèn)為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長(zhǎng)的水分和土壤，這就是心理學(xué)的期望理論———人與人的關(guān)系互動(dòng)往往導(dǎo)致期望成真，老板對(duì)管理者的過度防范往往會(huì)導(dǎo)致管理者真的背叛。

　　斷后路———不成功則成仁

　　最后，一旦任命了管理者，就要斷其后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心態(tài)是不同的，正是不同的心態(tài)才導(dǎo)致不同的命運(yùn)。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個(gè)職位準(zhǔn)備一個(gè)超級(jí)候補(bǔ)，這是一個(gè)表面看似合理和穩(wěn)妥的人事應(yīng)急方案。然而這種安排在給老板帶來心理安慰的同時(shí)，必然會(huì)為企業(yè)內(nèi)斗埋下伏筆。想想看，誰總安于為大局著想長(zhǎng)期坐冷板凳？

　　其實(shí)很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時(shí)，又做了一個(gè)讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個(gè)為通用工作了二十多年的候選人炒了！他說：這兩個(gè)人到世界任何500強(qiáng)的大公司，都是優(yōu)秀的

　　CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會(huì)親自把他們介紹到別的公司工作�！�

　　人們問他為什么？他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”絕！頂用的管理者就是這樣用出來的。