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園林工程企業(yè)如何做好成本管理
當前成本管理中的問題 1．招投標計價概念模糊。 企業(yè)除負責招標工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003） 這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導(dǎo)價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。 2．項目管理部責任不明確。 多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。 3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額 由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準確地實際施工成本。 4．責任成本測算滯后。 由于投標報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。 5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節(jié) 由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。 建立科學(xué)的成本管理體系 1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架 由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。 2．分清職責范圍 公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。 3．控制兩個極端 建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。 編制合理的目標責任成本 投標報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進行核算。責任成本預(yù)算的編制是以投標預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當調(diào)整，一個嚴重脫離實際的責任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。 落實成本管理過程的控制 1．人工費的控制 堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關(guān)不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期發(fā)布指導(dǎo)單價。 2．材料費的控制 由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。 3．機械費控制 關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。 4．費用管理 嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。 除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)， 防止成本管理流于形式 成本管理是一項系統(tǒng)性很強的工作，它貫穿于項目實施的全過程，如果各層次、各部門的職能和責任不能形成合力，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，成本管理將成為一句空話。在實際操作中，成本管理的核算要堅持階段性和項目竣工決算考核相結(jié)合，建立月統(tǒng)計、季結(jié)算、年度中間結(jié)算和竣工結(jié)算相結(jié)合的分階段兌現(xiàn)核算程序。計算實際成本時，需通過會計核算，進行盈虧分析，編制成本報告，作為兌現(xiàn)的依據(jù)。只有激勵于約束相結(jié)合，管理層、項目層、崗位層齊心合力，才能保證項目成本管理工作的進一步深入。 總之，園林工程成本管理要根據(jù)園林行業(yè)特點，形成“企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心”的管理格局。按照項目管理規(guī)范的要求，企業(yè)法人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責任書”，責任書中明確成本管理的責任指標以及需執(zhí)行的制度。
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